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6 errores comunes sobre el trabajo en equipo…

picempresa

quién no desea, al menos, los que trabajamos en procesos de intervención grupal e individual, estar más cerca de una comprensión clara sobre como funcionan y se estructuran los equipos para trabajar? cuántos de nosotros quedamos frecuentemente contra la pared, al descubrir cuán variadas e intensas pueden ser las respuestas y situaciones de grupo? quién, como yo por ejemplo, estaría dispuesto a pagar para tener las reglas de oro en el manejo situacional de los grupos y equipos de trabajo?

j. richard hackman no desvela aún este misterio, pero enumera 6 errores que comúnmente cometemos en nuestra idea sobre la dinámica interna de los equipos de trabajo. hackman es profesor de psicología social y organizacional en la universidad de harvard y es un reputado experto en el funcionamiento y dinámica de equipos. exploraremos su propuesta sobre nuestros errores como interventores, pero básicamente, aquello que se deriva de nuestra percepción errónea, una revisión de los que considero más valiosa dentro de toda su elaboración, ya que existe una descripción mucho más detallada en su último libro collaborative intelligence: using teams to solve hard problems (berrett-koehler, 2011)

según plantea hackman el trabajo en equipo y la colaboración son fundamentales para el logro de la misión de cualquier organización que tiene que responder rápidamente a las circunstancias cambiantes del mercado y la sociedad; sus trabajos de investigación apoyan la idea de que si bien es cierto lo anterior, no es menos cierto que existe una serie de creencias erróneas sobre el trabajo en equipo que le pueden desviar de la colaboración productiva

error 1: debe existir armonía e interacción fluida entre los colaboradores para evitar las perdidas de tiempo.
hackman plantea que la realidad es totalmente contraria. los resultados experimentales muestran que el conflicto cuando se administra, gestiona y enfoca en objetivos pueden generar soluciones más creativas que las observadas en grupos sin conflictos. en uno de sus casos de estudio observó como en  los desacuerdos pueden ser productivos, como sucedió al evaluar orquestas sinfónicas en las que un sistema con un poco de tensión y competitividad generó mejores arreglos y desempeños que en las que existía un ambiente de total armonía.

error 2: las incorporaciones son buenas ya que los nuevos miembros aportan energía e ideas frescas al equipo, sin ellos el equipo se torna complaciente.
la realidad experimental arrojó evidencias sobre el rendimiento de grupos sin cambios en sus miembros, haciendo evidente que los grupos que han desarrollado un proceso interno de rendimiento funcionan mejor que aquellos que lidian con la incorporación o mutación de su cadena de proceso.

error 3: más grande es mejor porque los grupos más grandes tienen más recursos para realizar la tarea y cumplir con el objetivo.
según hackman el tamaño excesivo es uno de los más comunes, y también peores obstáculos para colaboración eficaz, entendiendo que cuanto mayor es el grupo, mayor es la tasa de dispersión de los integrantes y por tanto, el gasto de energía dirigida a mantener el foco del desempeño en los objetivos; para el investigador los equipos pequeños son más eficientes y más fáciles de dirigir.

error 4: no es necesario la interacción cara a cara, con las poderosas tecnologías de comunicación y coordinación que disponemos actualmente es mucho más eficiente que los equipos trabajen a distancia.
esta premisa errónea tiene un impacto de gran dimensión en la organización actual ya que  los equipos de trabajo a distancia se encuentran en una desventaja considerable, porqué? por que los miembros del equipo no puede dimensionar el rol ni las competencias del compañero al menos que se efectúe un encuentro personal, por ello es recomendable para este tipo de gestión que se realicen encuentros al inicio, durante y al final del trabajo esperado hasta la consecución del objetivo.

error 5: todo depende del líder
pero hackman acentúa que en la organización actual el líder es imprescindible en cuanto dirija e impulse las acciones concretas del equipo, fomente la colaboración eficaz de los integrantes en términos de la autogestión  y participe de manera activa en la enseñanza y entrenamiento durante el proceso de trabajo. los líderes son realmente importantes en el trabajo colaborativo, pero no en las formas en que solemos pensar.

error 6: el trabajo en equipo es mágico, solo se requiere reunir a gente muy talentosa y decirles que se necesita y el equipo se dispondrá a trabajar eficientemente con lujo de detalles.
lo cierto, en base a los resultados experimentales es que se necesita una minuciosa preparación previa a la intervención y activación de los equipos. para comenzar es necesario establecer una declaración clara, exhaustiva y concisa  de cuales son los objetivos, luego debe garantizarse que se contará con todos los recursos y apoyos necesarios, finalmente que se dispondrá del apoyo de un líder reconocido y competente.

lo que resulta importante resaltar de las aportaciones de hackman, entre muchos aspectos, es su validación sobre condiciones que damos por sentado sin el rigor necesario, en mi experiencia la formación de eso que llamamos trabajo en equipo, dista mucho de ser una reunión, o una oportunidad para generar interacción social y disminuir las rencillas internas. como plantean los resultados experimentales del autor, el trabajo en equipo, se exhibe si y solo si, somos capaces de garantizarle y generarle las condiciones óptimas de funcionamiento dinámico.

soy un apasionado del poder del trabajo en equipo porque creo por experimentación, en su energía vital y su potencia para generar cambios, claro esta que los grupos/equipos de trabajo están formados por individuos con una biología, experiencia y percepción del mudo y el ambiente, condicionando sus respuestas a la situación de convivencia, de allí la importancia de los aportes de hackman, en el sentido de alertarnos sobre los riesgos que asumimos cuando perdemos de vista el funcionamiento de los procesos internos, y enfocamos nuestra percepción e intención de manera exclusiva en el todo… sin considerar que gestálticamente el todo es más que la suma de sus partes.

cuando pienses en el trabajo en equipo, considera siempre cada engranaje representado por el individuo.

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